华为灰度管理法成就华为的基本法则

编辑推荐——慧眼看PDF电子书

1、企业管理的新方向、新指导。学习任正非灰度管理理念，通权达变的人才管理智慧，能充分发挥人的效率，实现企业营收增长。

2、优质的文本。首次提出华为的识人用人的五项素质和六项标准。揭露华为之所以是华为的根本，18万人的团队，如何人人成为奋斗者。

3、作者在华为工作6年，并主导了华为全球招聘和团队建设等方面的工作，对华为的了解比其他技术部门和业务部门更熟悉、更全面。

4、财经作家吴晓波，前复星集团执行董事、高级副总裁首席人力资源官康岚，前美世咨询的中国区董事长郭鑫推荐。

5、提升员工士气的、激发团队奋斗精神、有效提高执行力的管理法。

内容简介——慧眼看PDF电子书

灰度管理法以开放、宽容为核心，阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则。以灰度管理法选人用人，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；以灰度看华为的绩效分配，强调创新，而创新的首要来源就是调动员工积极性；以灰度看华为的干部培养，公司将下放部分权利给中层干部，同时弱化规则标准，宽容团队的奇思异想；以灰度看分享成果，华为各个部门的考核内容都不一样，但有两个指标是相同的，一个是人均效率，一个是客户满意度。灰度管理是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。是成就华为的基本法则。

作者简介——慧眼看PDF电子书

冉涛，华为前人才招聘总负责人、资深人力资源管理专家。深圳市百森咨询有限公司创始人、首席顾问。通过在华为的成功管理实践，并融入对相关行业的分析和市场态势的洞察，帮助企业找寻突破成长瓶颈的关键战略路径，为企业量身定制从组织管理、人才激励、文化建设的人力资源全链条解决方案，帮助企业获得可持续的竞争优势，成长为更具效能的组织。

目录——慧眼看PDF电子书

前言华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变

第一章灰度文化
第一节高绩效企业文化
第二节导向冲锋
第三节以奋斗者为本

第二章灰度用人之法
第一节华为用人的六条标准
第二节华为识人的五项素质
第三节用五项素质进行人才评估

第三章灰度的评价
第一节科学的目标管理体系
第二节战略解码，层层分解目标
第三节区别对待不同层级，做到公正地考核
第四节做好PDCA循环，做到公正地执行
第五节贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用

第四章灰度高效组织体系
第一节离客户最近的人指挥战斗
第二节构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃
第三节向美军学习，建立组织竞争的优势
第四节从组织建设看优秀产品的打造

第五章　灰度选拔
第一节　华为的干部评价标准
第二节　华为干部“四力”
第三节　狼狈原则
第四节　三权分立，好干部也要关在权力的笼子里
第五节　从三点责任看一把手的培养
第六节　做足后备干部的培养

第六章　灰度分钱：打破黑和白两个极端
第一节　如何全面回报，十六字管理方针
第二节　如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计
第三节　弹性的薪酬包管控机制
第四节　奖金管理：打破平衡、拉开差距
第五节　饱和配股
第六节　打造员工福利保障体系
第七节　不搞提成制，采用分配奖金制

附录　人力资源的B计划——华为全球能力中心建设

致谢

前言——慧眼看PDF电子书

华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变

华为从一个注册资本2.1万元的小企业，成长为突破７000亿元营收、在世界信息与通信领域位列前三的企业，用了30年时间。我是第一个用成长时间来分析华为的人，搞清楚这个历程中华为做对了什么，对中国广大的企业有着直接的借鉴意义。换句话说，对标学习华为，不能学习当下7000亿元的状态，而是要还原华为在发展的不同阶段，到底做到了什么与众不同之处。只有这样才能真正对其加以借鉴和学习。接下来，我用一组数据来描绘华为的成长历程：

表1 华为销售收入实现突破的各个阶段
华为的销售收入所花时间
华为的销售收入所花时间
从0到突破1亿元 4年（1987—1991）
突破10亿元 3年（1992—1994）
突破100亿元 4年（1995—1998）
突破1000亿元 9年（1999—2008）
突破2000亿元 4年（2008—2012）
突破3000亿元 3年（2013—2015）
突破5000亿元 1年（2016）
突破6000亿元 1年（2017）
突破7000亿元 1年（2018）

这一组数据其实就是华为的成长历程，也让我们看到了华为从点、线、面、体一步步成长起来的每一个重要阶段。那么，这些数字背后到底隐藏着什么样的密码呢？

第一个阶段：从0到1亿元，即产品红利阶段
在这个阶段，华为从代理中国香港的小型交换机，到开发出自己的大型数字程控交换机产品C&C08，实现了从贸易到拥有自主开发产品的转变。因为这个产品的成功开发，1992年，华为的销售收入突破了1亿元。华为能实现从0到1的突破，最重要的是没有局限于做一个贸易商，而是找到了自己生长的根本，也就是打造产品。
从1亿到10亿元这个阶段成功的原因，我总结出两个关键要点：
第一，复制领导者。经历过从0到1的成功之后，领导者个人能力也就发挥到了极致，如果想进一步突破，必须找到在某些方面超越自己的人，这就是复制领导者。华为在这个阶段，研发上有郑宝用、李一男，市场上有孙亚芳，可谓人才济济！
中国有很多徘徊在10亿元营收规模、无法突破的企业。近距离观察了几家上市公司之后，我发现，核心的问题就在于无法复制领导者。企业的一切严重依赖于领导者本人，领导者就成了企业发展的最大瓶颈。企业的成功一定不是一个人的成功，比如阿里巴巴有十八罗汉、腾讯有五虎，都印证了这一观点。
第二，正确的市场策略。华为营收突破10亿元是在1994年，关键是采取了一条正确的道路——农村包围城市。任总最近说，其实不是我们非要农村包围城市，是我们的产品没有办法达到城市里的高要求。我们在农村客户群体里有优势，因此我们就在农村生存下来，从农村发展起来。这就是正确的客户选择。所以0到1、从1到10的这个阶段，要有立业之本（即产品）和差异化的市场策略，不求最大最好，而是要找到一个被竞争对手普遍忽视的细分市场，并把它做到极致。只有做到极致，才有可能从农村最终包围城市。在这个阶段，企业家要克服的人性的弱点是贪大！要有工匠精神，做小而美的企业。

第二个阶段：从10亿元到100亿元，即管理红利阶段
华为在1999年营收120亿元。之所以能突破100亿元，很重要的一点就是实现了治理结构从人治到法治的转变，也就是我讲的管理的红利。
从1998年任总力排众议引入IBM（国际商业机器公司）的IPD流程（集成产品开发流程）开始，华为走向了一个变革管理的时代。经过20年，花了300亿元人民币的咨询费，华为打造出了一整套科学管理的体系，因此才得以持续迈过百亿元、千亿元大关。
上一个阶段复制领导者的结果，就是企业会进入“山头主义”，即市场、研发、供应链各自都有强人带领，彼此谁也不服谁，有些重大问题非要领导者亲自出面协调才可以推动，而领导者又往往投鼠忌器，于是在管理上“和稀泥”就成了一种常态。
联想也曾遇到这样的问题，即柳传志与倪光南的贸工技和技工贸之争。联想最后采取了非此即彼的东方式处理方式，最终倪光南院士出局。这种结果在一定程度上阉割了联想的技术基因，所以今天对这家中国伟大企业的诟病，其实20世纪90年代的这个选择就预示了现在这个结果。
面对华为的市场与研发之争，任正非寻求解决问题的方法是到美国取经，看看西方文明是如何解决这种争论的。在IBM他找到了答案，即用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地将两者统筹起来。不听研发，也不听市场，而是听客户，这就形成了华为核心价值观的基础——以客户为中心！企业所有组织都是为了客户的商业成功而存在，因此，华为成功地将内部各种庞杂的声音和利益区分统一在了帮助客户成功这一伟大、正确的基础上。而IPD流程正是为了解决如何正确地识别客户的需求，成功将产品交付到客户手中。
华为在IBM的帮助下，从1998年开始实施IPD流程。当年，由IBM为华为实施IPD流程提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转而采用以业务流程为核心的管理模式。刚推行的时候也遇到了很大的困难，华为的研发工程师总觉得IBM的顾问不了解华为的实际情况，所以提出了各式各样的改进意见。顾问工作一度遇到了很大的困难。任总最终出面，提出“削足适履”，为变革定了调，严格按照顾问的意见执行，先固化、后僵化、再优化，不改变思想就换人，这对IPD流程变革的成功起到了非常大的作用。直到今天，我们看到很多企业的变革半途而废，其实就和领导者在变革态度上的不坚定有很大关系。
IPD流程的导入，令华为实现了巨大的成功。主管华为研发的二把手李一男离开华为创办港湾网络的时候，带走了华为研发的很多干将。换成其他公司，估计研发体系就崩溃了，但华为没有，这也从一个侧面印证了IPD流程带给华为的价值。不依赖个人，而是依赖组织的成功，恐怕是每个追求成功的企业家梦寐以求的。华为做到了！之后，华为相继启动集成供应链变革（ISC）、集成财务变革（IFS）、从线索到现金（LTC）的运营管理变革、人力资源变革（HRT），构建了强大的流程型组织。

第三个阶段：从100亿元到1000亿元，即人才红利阶段
突破千亿元，华为花了9年的时间。突破千亿元，意味着企业必须成为世界级的领先企业。要实现这个目标，最重要的一点是对客户的选择。突破100亿元以后，企业会面临很多诱惑，比如多元化的诱惑，再比如小富即安、专做中小客户的定位。华为从2005年起，开启了面向世界前50强电信运营商的“攻山头”行动。经过8年的艰苦努力，到2013年，华为成功地成为世界前50强电信运营商中的第47强，而前三强就包括美国的AT&T（美国电话电报公司）。可以说，排除政治因素，华为实现了顶级客户的全覆盖。这就是迈向千亿元的成功经验：当我们能够攻克世界级顶级客户的时候，这些客户就会成就我们一步步地成为世界级的企业。
还有一点是人才红利。每个优秀的企业都希望攻下世界级的顶级客户，也希望在100多个国家或地区打开市场，但是很难。华为的成功，是因为它培养出了170个能在不同国家或地区胜任其职的总经理。优秀的人才储备使得华为能同时在170个国家或地区开展业务，所以机会来临的时候，才有能力牢牢抓住。没有人才，再好的机会在企业面前都是空中楼阁。
是不是在跨过百亿元以后再启动人才培养呢？显然不是。纵观30年中国企业成长的历史，我们没有发现一家伟大的企业是依靠全面引入外部人才实现持续发展、保持领先地位的。
华为在早期就特别注重人才的选拔，人才红利不断累积，才能一举突破千亿元大关。如今活跃在华为全球化舞台上的领军者们，比如轮值董事长郭平、徐直军、胡厚??，以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。

第四个阶段：突破1000亿元以后，即战略红利阶段
2011年华为推出了“云管端”战略，围绕通信IT（信息技术）行业ICT（信息和通信技术）融合方向坚定地往一体化方向发展。所谓“管”，就是指运营商通信设备领域。这是华为起家的最强基础，包括我们熟知的5G无线网络、核心网等。“端”指的就是终端消费电子。这是网络设备应用的前端，被消费者直接应用，是最能为消费者感知的产品，同样具有巨大的市场容量，竞争极为激烈。“云”指的就是系统软件。随着物联网时代的到来，数据消费量级将是互联网时代的百倍、千倍。巨大的数据会重构操作系统、云端存储等高度集中的行业，特别是以无人驾驶为代表的汽车物联网的出现，会极大改变目前手机数据存储和运算以G为单位的现状，直接将数据量级上升到T级别。
除了运营商业务可以做到世界第一，华为手机业务也因2011年的转型，逐步成长为超越苹果的世界第二大手机制造商，这是非常了不起的成就。从过去不足百亿元营收的终端公司，到2018年消费者业务收入3500亿元的世界级消费电子公司，华为手机创造了一个奇迹，这也是华为始终在战略上聚焦通信行业的一次胜利。
2018年我在给大疆创新进行培训时，他们的高管就问了我一个问题：“大疆对标的是苹果，请问能从华为身上学习到什么？”我说，华为手机的成功，证明了华为可以在2B（面向企业）市场上取得成功，在2C（面向消费者）市场上一样可以成功。成功是有共性的，对标学习任何一家先进企业，我们要寻找的就是这种共性，而不是个性。华为的运营商业务，通过8年的努力成为世界前50强电信运营商中的第47强；华为的终端消费业务，用短短的7年时间（从2011年转型到2018年收入突破800亿美元），从运营商OEM（定点生产）手机制造商成功转身为超越苹果的世界第二大手机制造商，这个胜利不是偶然的，而是华为战略红利的必然。
其中，以客户为中心的核心价值观发挥了重大作用。在面向终端消费者的业务中，华为终端紧紧抓住了三类消费者的需求：爱美女性对照相功能的需求，青少年对游戏的需求，以及商务人士与公务员对安全性的需求。华为与徕卡合作构建了照相功能的顶级应用，牢牢抓住了爱美女性的刚性需求，美图之类的软件和手机也逐步退出了市场。华为自主研发鸿蒙操作系统和自主研发的麒麟高性能芯片，手机软件性能因此提升了60%，直接将一部普通手机的性能提升到了游戏手机水平，牢牢抓住了广大青少年的需求，将竞争对手的高端游戏手机逼入了死角。华为手握核心技术，它的高安全性，受到了中国广大商务人士和公务员的青睐。在不同细分人群上，华为都做到了极致的功能体验，让客户无法拒绝产品，想不成功都难！
2019年初，华为制定了终端消费电子业务营收1500亿美元、整个华为集团营收3000亿美元的宏大目标。新的发力点在哪里？我认为就是华为云，这是华为“云管端”战略中第三个爆发点。
华为成功走过的这四个阶段，都离不开人才的管理。任正非曾说，华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功，而灰度管理正是人力资源管理的精髓。
华为的人才管理具体是怎样支撑以上四个阶段的成功的呢？总结起来有以下五点：

第一，选对优秀的人。

第二，给优秀的人制定正确的标准，也就是要设立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事。

第三，摆好队形，构建好组织。

第四，选好干部。

第五，分好钱。

这本书就是围绕这五点展开的论述。这五个核心要点构成了华为人才管理的精髓；灰度管理贯穿这五个要点，将西方科学的人力资源管理体系与东方灰度思想糅合在一起，推动着华为成为世界级企业。

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