模仿的技术:企业如何从“山寨”到创新-扫描版-PDF电子书-下载

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所属分类:管理经济

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山寨”伴随着中国制造而闻名世界,却也困扰着很多企业家,如何才能从“山寨”走向创新就成了目前*紧迫的难题。日本也曾面临“小偷”、“拷贝猫”的国际恶名,但最终形成了“日本风格”,“日本设计”也在国际上占有一席之地。他们是如何做到的呢?

实际上,很多日本企业的创新都源自模仿,比如日本7-11、丰田、佳能、黑猫宅急便。即使是星巴克、强生、施乐这些欧美企业也不例外。那么他们的模仿秘诀是什么呢?井上达彦的这本书就是来回答这样一个问题的。他认为只有彻底地学习对方,研究对方,模仿对方,才能提高能力,产生独创性。为此,他还提供了能够迅速应用的模型和方法,让读者了解模仿的核心,掌握模仿的技术。

内容简介

初创或成熟,企业均面临革新困境,本书倡导由模仿进而革新,介绍了两种类型的模仿,一是能带来短期利润增长的产品模仿;二是为企业带来长期竞争优势的结构模仿

本书还提出了独特的金字塔形分析架构,从企业资源、活动、价值、定位四个要素揭示模仿的要点,分五步骤提供由模仿到革新的路径,结合星巴克、丰田、7-11、强生等16家知名企业的案例,帮助经营者掌握模仿的方法,以应对竞争,创造革新。

作者简介

井上达彦,1997年取得神户大学经营学博士学位,后在广岛大学社会人研究所担任管理学助理教授,在早稻田大学商学部担任助理教授(兼大学院商学研究科夜间MBA课程讲师)等,2008年开始担任早稻田大学商学院教授。2011年9月起在日本经济产业研究所(RIETI)兼任教学研究员,2012年4月起在美国宾夕法尼亚大学兼任沃顿商学院高级研究员。井上达彦的研究领域为竞争战略和商务系统。主要作品有《情报技术与企业系统的进化》、《企业系统战略:企业结构与竞争优势》(合著)、《日本企业的战略结构变迁》(合著)、《收益引擎理论:建设技术收益化结构》(编著)、《经营组织经验谈》(合著)等。

目录

引 言 模仿的悖论
第1章 天才之谜:暗喻与革新
得到新构思
模仿其他行业
追求独创性从模仿开始
向海外模仿
模仿的连锁
模仿谁
第2章 印度摊贩:模仿的本质
结构的模仿
软饮料的事例
结构层次模仿的意义
超越行业界限的共同点是什么?
印度摊贩的故事
摊贩的逻辑性
结构模仿的关键概念——商业模式
超越行业的参考
正向模仿与反向模仿
单纯的照抄式模仿
根据实际情况进行变动
得到新创意
第3章 黑猫革命:四个要素与五个阶段
高收益的秘密
商业模式的分析构架——P-VAR
企业创造和革新的五个阶段
大和运输快递产业分析
定 位
价 值
活动与资源
收入的流向与成本构造
四个要素的整合
第4章 两种咖啡:模仿的创造性
咖啡的模仿
星巴克的样本
星巴克的状况
星巴克的企业理念
星巴克的企业结构
罗多伦的样本
罗多伦的状况
罗多伦的企业理念
罗多伦的企业结构
相同的对象,不同的结构
从彻底模仿诞生的创造性
第5章 四位教师:模仿谁?怎样模仿?
样本的四种类型
单纯模仿
瑞安航空
单纯模仿样本的注意点
反面教师
格莱珉银行
反面教师样本的注意点
横向展开
强生公司
一次性眼镜的制造方法
横向展开样本的注意点
自我否定
奥克兰运动家队
自我否定样本的注意点
追溯过去
第6章 守破离:跨越样本与现实的鸿沟
替代性学习的研究
观察多个样本
两种形象及其融合
守破离模仿
星巴克的守破离
守破离与辩证法
格莱珉银行的辩证法
使用P-VAR模仿
第7章 圈套:似乎可以模仿却无法模仿的企业
无法成为第二、第三KUMON
自学自习与合适的学习——对顾客的价值主张
活用独特教材的指导——舞台背后的活动
KUMON的网络——深层资源
共通语言教材和低调的总部
独特的地位
为何无法单纯地模仿?
难以模仿的企业结构也是从模仿开始
教材的诞生
第8章 反向:逆向思维的模仿
戏剧性的再逆转
任天堂的部分逆转模仿
施乐的模仿
佳能的模仿
第9章 工序:模仿的方法
模仿的目的是什么
应对竞争的模仿
迅速追随
后来居上
同质化
为了革新的模仿
把握潮流
倾听内心的声音
举一反三的灵感
相信模仿的力量
结 语 不要让管理书成为消费品
致 谢
注 释
出版后记

前言

引 言
模仿的悖论
模仿是创造之母
“模仿是创造之母。”
据说莫扎特也是从模仿别人的音乐开始,最终创作出了独创的音乐。
或许艺术般的经营也是从模仿开始。事实上,在商务世界里颠覆常识、创立新事业的著名经营者,都非常善于模仿和参照。
大家都知道黑猫宅急便的创意是从吉野家诞生出来的故事。创立大和快递的小仓昌男在其所著的《小仓昌男经营学》一书中说,当时他看到将牛肉饭做到极致的吉野家不断成长,便产生了把货物运输做到极致的想法。
随着大和快递不断成长,参照的对象也不仅限于吉野家一家。在纽约进行业务指导和视察时,小仓昌男站在十字路口,突然注意到十字路口周围停着4辆UPS的车辆。此时,小仓昌男确信了以收发货物为中心的快递业务的可能性。
日本7-11之父铃木敏文也有相同的经验。铃木敏文去美国考察,看到7-11 的招牌,立即意识到这可以拯救日本的零售小卖店。之后,他研究了运营大量小规模店铺的7-11背后本质的系统,不断推行商务合作,最终取得了成功。多次进行产业革新的沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿也曾说过:“我做的事多半都是模仿别人。”伟大的公司都是在模仿中诞生。但是,一般都误认为模仿会失去独特性和创造性。在日本用“猴子学样”、欧美用“copycat”等词语形容模仿,不管是东方还是西方,形容模仿者的词语都充满了负面的意思。在寓言中,还有讲述愚蠢的动物盲目模仿,结果倒了大霉的故事。
这是为什么呢?也许是因为通过模仿,在更短的时间里可以得到享乐吧。或者说是,模仿可以规避风险吧。深入思考的话,甚至会有人认为模仿是一种不可不戒的威胁。
确实,贬低对手的模仿,比如说面对竞争对手划时代的新商品,提早将类似的商品投入市场,目的是将此领域老旧化的战略,确实说不上有什么创造性。或者,和竞争对手没有拉开差距,没有方便顾客,只是单纯地模仿对手,与对手平行的战略,也不能说有什么创造性。
这样的模仿,就算是正确的选择,也会让人觉得有些狡诈。
照抄是美德
可是,有一种说法认为,模仿一词带有贬义是从近代才开始的。在古代,完全照抄榜样,是学习的基础,受到人们的尊敬。古罗马时代,据说学徒们从背诵、临摹到改变说法、解释说明等,努力进行模仿训练。当时认为模仿是追求独创性和创造性不可或缺的活动,会慎重地选择模仿对象。
东洋的抄经也是一样。回溯历史,模仿一直都被人们看做是一种美德。
请大家看一看重视创造性的艺术界。仔细调查一下,历史上被人们看做是创造性的作品,你会发现甚至可以说所有的作品都有模仿样本的部分。无论是小说、绘画还是音乐,几乎所有独创的作品,都参照或引用了过去伟大的作品。此外,这些作品还强调了自身和样本的区别和独特性。
法国作家夏多布里昂用下面这句话,揭示了模仿的本质:
所谓独创的作家,不是不模仿别人,而是无法被人模仿。
即使是独创风格的小说家,刚出道时也会模仿其他的作家。在不断重复模仿和模仿中出现的各种失败,形成了别人无法模仿的风格。
可以说,在商务世界也是一样。即使有其他公司无法模仿的构思,但仔细调查一下,我们会发现这个构思其实是由或大或小的模仿组建而成。别人无法模仿的构思是模仿而来,这就是所谓“模仿的悖论”。
正因为追求独创性,所以模仿非常重要。我们必须学会模仿的方法,掌握模仿的要领,提高自己的模仿能力。
模仿是理性的行为
那么,该如何提高模仿能力呢?善于模仿的企业到底在什么时候、向谁模仿些什么呢?似乎单纯地模仿眼前的竞争对手,是行不通的。
应该模仿谁,怎么模仿呢?这是一个非常难以解答的问题。为何模仿?自己当前的模仿能力是什么水平?如果不明确认识这些,我们也无法寻找模仿的对象。
即使发现了优秀的样本,认清该从哪些方面如何参照也并不简单。模仿是需要高度智慧的理性行为。
而智慧正是独创性的源泉。智慧正是解释模仿悖论的关键。
罗多伦咖啡的创始人鸟羽博道这样说道:
音乐、陶艺、美术、体育等,无论任何领域,被称为名人、名角的人,最初都是从模仿前人出发,然后超越前人不断精进。天才画家毕加索在年轻时,也是参考朋友的构图,培养自己画家的素质。说难听点就是剽窃,甚至还因为“毕加索来了,自己的作品就会被剽窃,这可让人受不了”,在毕加索出现时,周围的画家都会把自己的作品藏起来的传说。连毕加索最初都是从模仿、临摹出发的。
因此,我们见到优秀的人物、优秀的事物,也应该毫不羞耻地认真模仿学习。我在创业期也认真彻底地阅读了松下幸之助、土光敏夫等很多人的书籍,记住了这些代表日本的经营者在何时思考什么、做出何种行动。
因为在日语中“学习”的语源就是“模仿”,也许深刻的理解就是从彻底的模仿开始。资生堂的创始人福原有信强调彻底模仿的意义:“肤浅的模仿是不行的,要从根本开始彻底的模仿。”
以前也有很多分析模仿和创造性的经营或商务书籍,但几乎都是强调创造性的书籍。而本书深入剖析了诞生创造性的逻辑性,深度解说了从模仿到革新的方法和心得。
两种模仿
虽然得出结论有些早,不过我认为在世界上至少有两种类型的创造性模仿。其一是为了提高自身,从遥远的世界学习让人意外的知识的模仿。在商务世界来说,就是从优秀的样本中得到灵感,得到独特构思的模仿。
另一类创造性的模仿是为了方便顾客,从恶劣样本中学习好知识的模仿。包括以业界的恶劣事例当作反面教材,引发革新。
比如,因为现有的银行系统导致贫困阶层无法融资,格莱珉银行以此为反面教材,组建了小额贷款系统。在共存共荣精神下,不但让顾客和供给者受益,连直接的竞争对手都不受影响,可以说是最完美的模仿。
朝日集团控股公司社长泉谷直木用下面的话,阐述了与对手通过竞争形成的模仿关系:
我认为竞争有胜负的方面和学习的方面。只把对手当作竞争对手的话,互相都不会成长。对手既是一面镜子,也是反面的教师。
不仅限于竞争对手,通过别人的试验错误和结果,积累自己的经验和窍门才是最好的。如果一切都要自己承担风险,那有多少条命都不够用。总之,如果他人的经验是方便顾客和社会的革新,那便值得模仿。
正如哲学家蒙田所说:“聪明人向傻瓜学习的东西,比傻瓜向聪明人学习的东西更多。”

在线试读

第9章工序:模仿的方法
本书到此为止,介绍了从模仿而诞生的各种革新。虽然创造性的模仿听起来有些陈腐,不过,卓越的经营者几乎都有自己的模仿样本。在本章,把模仿的顺序体系化。
综合之前的讨论,模仿的顺序可以整理为以下三个重点。
·目的是什么
·模仿什么
·什么时候、从谁那里、如何模仿
这三个要点紧密相连。决定了目的,便决定了应该模仿什么,也决定了什么时候、向谁模仿。
模仿的目的是什么
企业进行模仿的目的大致可以分为两个,一是为了应对竞争的模仿,另一个是为了引发革新的模仿。
这两个目的有时难以区分。确实,有些企业像前一章说的施乐、佳能那样,在应对竞争中引发了革新。反之,也有些企业像KUMON那样,引发了革新,结果又占据了竞争优势地位。
尽管如此,二者也是性质不同,需要区分对待。
应对竞争的模仿
以竞争为目的的模仿,是受到竞争对手行动的刺激,通过应对刺激的行动,有动机地模仿。这是为了不被其他公司拉开距离的模仿,或者是为了追赶对手的模仿,自身与目前的竞争对手的关系,是最重要的问题。也就是说,在与其他公司的竞争中诞生的模仿。
为了应对眼前的竞争,对竞争对手的行为必须迅速地恰当应对。因为没有足够的时间,所以无法根本地改变产业结构。因此,模仿的对象也停留在产品层面。当然,服务业为了提供服务,必须迈出结构改进的第一步,但因为时间问题,根本无法进入结构的深层部分。
因此,企业要在可能维持现有资源和结构的范围内,应对竞争。
这种模仿是单纯的模仿。原则上应该参照的对象是同行业内成功的企业,照抄地模仿它的行动。也就是说,老实地模仿模范教师。即使是从失败中学习,从逆向思维开始变革,引发革新的例子也不罕见。
本书的重点虽然是结构层面的革新,但是为了让读者分清两者的区别,在这里简单地说明一下竞争目的。
应对竞争有各种各样的战略,大致可以分为三种战略类型。各个战略类型在何时、向谁模仿各不相同。
迅速追随
首先,请大家联想一下以进攻的姿态模仿竞争对手。为了取得胜利,虽然必须追击先行的竞争对手,但是,最适合模仿的时机是什么时候呢?
如果以迅速成为行业二把手(FastSecond)为目的,那应该在其他公司取得成功后,立即模仿吧。模仿的时机基本上是越快越好。因为如果能在竞争对手开拓出市场的同时便追随竞争对手,便能够占领很大的市场份额。难点是有时必须在竞争对手取得成功前模仿,否则就来不及了。
调查结果表明迅速成为二把手,在控制技术开发和市场开拓的同时,销售额也能达到先驱者的70%。对第三个以后的模仿者修筑阻碍他们进入市场的壁垒,取得竞争优势地位也不是梦想。因此,必须领先其他新进入市场的人,在先驱者独占市场利益前,进入市场。
为此必须进行周到的信息收集分析,具备实现模仿的反向设计能力。根据不同情况,必须做好随时可以模仿的准备。
后来居上
不过,应对竞争也并非只能靠速度取胜。即使是以同样的攻击姿态应对竞争,有时沉着应对为好。那就是有经营资源,可以之后挽回的情况。
后来者居上是故意延迟进入市场、追赶先驱者的战略。如果有高品质、优秀的设计、品牌力、销售渠道等经营资源,即使是后来者也能做出与先行者相同水平甚至以上的表现。模仿对象已经取得成功的同行业其他公司,重点是确认模仿对象的成功或失败,谋求反击。
比如软饮料行业中日本可口可乐的战略,就是后来者居上的典型。通过创建业界第一的自动贩卖机网络,罐装咖啡、运动饮料以及矿泉水,虽然后进入市场,但都能得到很高的市场占有率。
这种后发制人的战略,在其他行业里也可以看到。松下在全国建立了业界第一的系列专卖店,即使松下是第二个制造同种产品的,成本和先驱者相同的话,也一样能后来居上。
电脑和IT服务行业也开展着相同的竞争。5微软的Windows这一基本操作系统为事实上的标准。然后,微软以此为平台,开发的文字处理器、电子表格、信息分析报告、网络浏览等技术应用软件都是后来者居上。
这种掌握着关键经营资源的企业,后进入市场可以回避产品开发和开拓市场的风险,同样取得成功。它们不用率先杀入市场,在市场成长期适时地进入市场便足够了。因此,这些企业可以确认其他公司的成功与否,减少不确定因素。
同质化
也有以防御的姿态应对竞争的例子。那是在对手还没有占据优势地位时,进行“为了避免失败”的模仿。
比如,竞争对手开发了似乎可以热销的新型产品或服务。在很多行业里,各公司都是采取“总之咱们也推出类似的产品吧”的应对手段。
这就是和对手一致。和对手一致是以避免降低相对地位为目的的行为,模仿的对象是同行业的其他公司。与之前的两种模仿不同之处是,即使没有取得成功,也能和竞争对手或者是领军企业同质化。极端地说,就是基于“无论成功还是失败,都不能让对手拉开差距”的思想。企业极端厌恶被对手拉开差距,因此为了避免这种风险,进行同质化行动。
与对手一致,在产品和服务的层面很常见,在海外战略判断中也会出现。比如,和自己实力相当的竞争对手要争夺北美市场。如果,竞争对手先在美国建立了生产据点,你的公司会怎么办呢?
一般来说,公司几乎不可能预测对手是否能够成功,但等到结果出来则为时已晚。
此时,公司都会做出简单的判断,就是与对手一致。成功与否另当别论,总之目前要追随竞争对手。无论是和先行的竞争对手一起失败,还是只有自己失败,也比竞争对手遥遥领先自己强得多。
与对手一致,比起应对竞争来,确保自己的正当性更为重要。其典型就是企业的社会贡献。如果不和竞争对手保持一致,就无法向外界展示,因此必须模仿对手。创业的理念中,虽然大多都是认真工作的理念,但只是作出这种姿态的企业也不少。
无论是企业管理还是人事制度,制度的导入中多少有些是为了企业形象。在这种与对手一致时,模仿时机的重要性大幅降低。

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