异议的力量：为生活和职场中的“捣乱者”辩护 异议常常是创新和正确决策的驱动力

编辑推荐——慧眼看PDF电子书

《异议的力量》就是一本智慧指南，引导我们在决策过程中欣然接受异议，适合所有从事决策工作和创新工作的人阅读。查兰对异议与决策的分析价值重大，为我们在群体中挑战多数派意见和发挥异议的力量提供了重要指导。接纳“捣乱者”的做法与我们的直觉相悖，但查兰的结论有科学证据的支撑，她通过合理的推理告诉我们为什么这种做法是有意义的。这本书将从根本上改变我们处理危机时的思路，管理者、经理人和所有MBA课程的学员都应该读一读。

内容简介——慧眼看PDF电子书

我们一致认为，共识是好的。无论是在董事会的会议室中和政府的礼堂里，还是在陪审团席上和街角的酒吧里，我们都认为达成一致意见很重要。但遗憾的是，尽管群体的智慧可能是回答琐碎问题的一个好办法，但真理并不像我们以为的那样民主。为了和谐与凝聚力，群体决策通常不会质疑群体成员广泛认可的假设。一致意见可能会导致灾难性的后果：机组人员因不敢发表意见而导致飞机坠毁；手术团队误以为默许就代表正确，结果犯下致命错误。我们打着友谊的旗号，欣然接受愚蠢的想法。更糟糕的是，我们惩罚那些拒绝接受共识的人。

在《异议的力量》一书中，社会学家查兰·奈米斯指出，我们可以通过鼓励异议来做出更好的决策。异议促使我们质疑现状，重新思考先入为主的观念。当持异议者挑战多数派意见时，就会敦促多数派围绕问题的各个方面搜寻信息，并考虑新的想法。的确，异议有助于我们做出更具创造性和更好的决策。也许*出人意料的是，要获得这些效果，异议本身是否正确并不重要。无论持异议者本身是对是错，都能帮助群体更加接近真理。单打独斗地挑战多数派不是一件易事，许多人都很难接受批评或容忍不同意见。但是，如果我们鼓励异议，那么我们不仅可以为他人赋能，也可以给自己赋能。

对所有从事群体工作并希望提高群体工作效率的人来说，《异议的力量》都是一本值得读和应该读的书。

作者简介——慧眼看PDF电子书

查兰·奈米斯（Charlan Nemeth），美国加州大学伯克利分校心理学系教授，目前住在旧金山。

目录——慧眼看PDF电子书

前言　一个关于共识与异议的新故事

第一部分 “多数派”与“捣乱者”——说服的艺术

第1章 多数派的影响力和说服力

第2章 即使只有一个人持不同意见，结果也会大不相同

就算异议是错误的，也有助于增强思考的独立性

做唯一的特立独行者是需要勇气的

第 3 章 提出异议是一门艺术，足以改变人的观点和决策

一场漫长而艰难的战斗

坚持到底和做出妥协的艺术

持异议者的“隐性”影响力

少数派如何成功地说服了多数派？

第二部分 共识与异议——打破常规性思维，激发创造性思维

第4章 共识让人的思维方式单一化，行动与决策失去理性

通往错误判断和决策的共识之路

从偏倚的思维方式到糟糕的决策

专注力有时可能是一个不利因素

飞机驾驶舱里的致命思维方式

共识和专注力的另一面

第5章 异议有助于激发发散性思维，强化思考能力

异议可以增强思考的独立性

异议可以激发发散性思维

两个案例：一部电影和一个真实的故事

在关注点和不同的策略之间灵活转换

异议、创造性思维和头脑风暴

第三部分 团体迷思与思考者群体——更明智的决策和更具创新性的解决方案

第6章 群体决策：经常出错，但从未受到质疑

达成共识的欲望、群体极化与隐藏信息

从失败中吸取教训：建立真正的异议文化

第7章 如何做出更佳决策：异议、多样性与魔鬼代言人法

多样性的虚假承诺

异议是最好的“解药”

比虚假承诺更糟糕的魔鬼代言人法

结 语 让我们欢迎异议，欢迎“捣乱者”

致 谢

注 释

前言——慧眼看PDF电子书

一个关于共识与异议的新故事

本书主要讨论如何做出判断和决策这个问题，具体来说，就是讨论在做判断时如何应对其他人的影响。达成共识的多数人与提出不同意见的少数人，会对我们产生截然不同的影响。本书将告诉读者，多数人达成的一致立场，即使是错误的，或者与摆在我们面前的事实不符，也有可能动摇我们的判断。

无论我们是否同意大多数人的观点，它都会对我们的思维方式产生巨大影响，这是共识的一个隐藏得更深的特点。不知不觉中，我们就会从多数人的角度看待这个世界。无论是搜集、理解信息，或者运用某种策略来解决问题，还是寻找解决方案，我们都会站在多数人的角度，思路也会受到限制——与多数人保持一致。总的来说，如果采

纳多数人的观点，我们做出的决策就不会十分高明，思维也不会富有创造性。

少数人发出的不同声音也会影响我们，持不同意见的人也能左右我们的观点。尽管他们需要经过一番艰苦的努力，但最终也有可能让我们同意他们的观点。在说服我们的过程中，持不同意见的人对“为什么”和“如何”这两个问题的回答与大多数人不同。他们的劝说更间接，需要的时间更多，说理时的起承转合也更加微妙。

也许最重要的是，异议还会影响我们思考问题的方式，影响我们的立场或决定。面对异议，我们的思维不会像我们面对一致意见时那样狭隘。事实上，异议可以拓宽我们的思路。如果没有异议，我们往往各行其是；与之相比，在面对不同意见时，我们的思维更加开放，可以从多个思考方向中做出取舍。我们会考虑更多的信息、更多的选

择，会使用多种策略解决问题，我们的思维将更具发散性和创造性。所以，异议对于决策的质量具有非常重要的意义。总的来说，共识有损于决策的质量，而异议有益于决策的质量。

尽管异议对我们是有益的，但让持有异议的人站出来唱反调却并非易事。当我们的想法或者信念与周围人不同时，我们就不敢确定自己到底对不对。事实上，我们往往认为“真理存在于数字中”，当发现自己属于少数派时，我们就会认为错的人肯定是自己。此外，提出异议常常会遭到嘲笑或拒绝，因此我们担心害怕、犹豫不决，甚至畏

缩不前、三缄其口。但是，有意见却不发表出来，就有可能导致不良后果。如果个人不愿意发表意见，群体就会蒙受损失，错失机遇。更糟糕的是，如果一个群体迫于形势，只从某一个角度考虑问题，并在很短的时间内做出判断，就有可能做出非常糟糕甚至是致命的决定。

本书将告诉我们，异议的价值并不在于它的正确性。即使不正确，异议也可以发挥两个作用，并且都与上面的例子有关。第一个作用是，它会阻止我们对多数派的盲从。当共识遭到质疑时，人们的思考就会有更强的独立性。也许更重要的是第二个作用（这也是本书要传递的核心信息），即异议可以激发发散性思维，减少偏见。不同意见促使我们搜集更多信息，考虑更多选择，权衡不同立场的利弊。我冒昧地猜测，如果联合航空公司173 号班机上的某个人，当时对其他所有人都把注意力集中在起落架的做法提出质疑，也许在他的提醒下，整个机组会考虑到他们可能面临的其他问题，包括最危险的燃料问题。

当我看到同事和朋友面对多数派字斟句酌地表达不同意见，或者干脆保持沉默时，我就会感到不安。当我看到有强烈控制欲的人掌握着团队的领导权时，我也会感到不安。一旦权力与控制欲相结合，就会表现出一副傲慢的姿态，并压制异议。无论是在机构中，还是在初创企业里，无论是在邪教组织中，还是在合作公寓楼管理委员会里，我们都能看到这种现象。这些领导者不会鼓励团队培养一种欢迎异议的文化氛围，而是杜绝不同意见——如果有人提出不同意见，就会受到惩罚。我甚至看到一些管理委员会的合约利用所谓友好的“团队合作”条款，警示新员工“尊重集体的权威……即使（他们）有不同意见……也不得违背多数人的决定……”。字里行间清晰地表露出他们的态度：不欢迎异议。

本书的观点很宽泛，但我不希望你们把它们视作教条。我也不希望通过讲故事的方式诱使你们凭直觉接受我的这些观点。我更希望用研究事实来说服你们，因为这些事实是从研究中得到的，已受过长时间、多种环境的检验。

但是，我在讨论从研究中得到的一些想法时仍会讲一些故事，不过我的目的是说明这些想法涉及的范围及其适用性。这些想法的涉及面非常广，包括美国联合航空公司的空难、爱德华·斯诺登披露的美国国家安全局秘密计划、琼斯镇惨案、成功对冲基金的决策程序等。此外，我还采访了一些企业的管理者。我希望可以帮助大家了解我们

所属群体的影响模式，了解它们对我们思想和决策的质量会产生什么效果。本书将探讨群体发挥影响的复杂过程，希望大家在读完本书后能慎重考虑别人的建议，不要高估共识的价值，也不要低估异议的价值。一个关于共识与异议的新故事

本书主要讨论如何做出判断和决策这个问题，具体来说，就是讨论在做判断时如何应对其他人的影响。达成共识的多数人与提出不同意见的少数人，会对我们产生截然不同的影响。本书将告诉读者，多数人达成的一致立场，即使是错误的，或者与摆在我们面前的事实不符，也有可能动摇我们的判断。

无论我们是否同意大多数人的观点，它都会对我们的思维方式产生巨大影响，这是共识的一个隐藏得更深的特点。不知不觉中，我们就会从多数人的角度看待这个世界。无论是搜集、理解信息，或者运用某种策略来解决问题，还是寻找解决方案，我们都会站在多数人的角度，思路也会受到限制——与多数人保持一致。总的来说，如果采

纳多数人的观点，我们做出的决策就不会十分高明，思维也不会富有创造性。

少数人发出的不同声音也会影响我们，持不同意见的人也能左右我们的观点。尽管他们需要经过一番艰苦的努力，但最终也有可能让我们同意他们的观点。在说服我们的过程中，持不同意见的人对“为什么”和“如何”这两个问题的回答与大多数人不同。他们的劝说更间接，需要的时间更多，说理时的起承转合也更加微妙。

也许最重要的是，异议还会影响我们思考问题的方式，影响我们的立场或决定。面对异议，我们的思维不会像我们面对一致意见时那样狭隘。事实上，异议可以拓宽我们的思路。如果没有异议，我们往往各行其是；与之相比，在面对不同意见时，我们的思维更加开放，可以从多个思考方向中做出取舍。我们会考虑更多的信息、更多的选

择，会使用多种策略解决问题，我们的思维将更具发散性和创造性。所以，异议对于决策的质量具有非常重要的意义。总的来说，共识有损于决策的质量，而异议有益于决策的质量。

尽管异议对我们是有益的，但让持有异议的人站出来唱反调却并非易事。当我们的想法或者信念与周围人不同时，我们就不敢确定自己到底对不对。事实上，我们往往认为“真理存在于数字中”，当发现自己属于少数派时，我们就会认为错的人肯定是自己。此外，提出异议常常会遭到嘲笑或拒绝，因此我们担心害怕、犹豫不决，甚至畏

缩不前、三缄其口。但是，有意见却不发表出来，就有可能导致不良后果。如果个人不愿意发表意见，群体就会蒙受损失，错失机遇。更糟糕的是，如果一个群体迫于形势，只从某一个角度考虑问题，并在很短的时间内做出判断，就有可能做出非常糟糕甚至是致命的决定。

本书将告诉我们，异议的价值并不在于它的正确性。即使不正确，异议也可以发挥两个作用，并且都与上面的例子有关。第一个作用是，它会阻止我们对多数派的盲从。当共识遭到质疑时，人们的思考就会有更强的独立性。也许更重要的是第二个作用（这也是本书要传递的核心信息），即异议可以激发发散性思维，减少偏见。不同意见促使我们搜集更多信息，考虑更多选择，权衡不同立场的利弊。我冒昧地猜测，如果联合航空公司173 号班机上的某个人，当时对其他所有人都把注意力集中在起落架的做法提出质疑，也许在他的提醒下，整个机组会考虑到他们可能面临的其他问题，包括最危险的燃料问题。

当我看到同事和朋友面对多数派字斟句酌地表达不同意见，或者干脆保持沉默时，我就会感到不安。当我看到有强烈控制欲的人掌握着团队的领导权时，我也会感到不安。一旦权力与控制欲相结合，就会表现出一副傲慢的姿态，并压制异议。无论是在机构中，还是在初创企业里，无论是在邪教组织中，还是在合作公寓楼管理委员会里，我们都能看到这种现象。这些领导者不会鼓励团队培养一种欢迎异议的文化氛围，而是杜绝不同意见——如果有人提出不同意见，就会受到惩罚。我甚至看到一些管理委员会的合约利用所谓友好的“团队合作”条款，警示新员工“尊重集体的权威……即使（他们）有不同意见……也不得违背多数人的决定……”。字里行间清晰地表露出他们的态度：不欢迎异议。

本书的观点很宽泛，但我不希望你们把它们视作教条。我也不希望通过讲故事的方式诱使你们凭直觉接受我的这些观点。我更希望用研究事实来说服你们，因为这些事实是从研究中得到的，已受过长时间、多种环境的检验。

但是，我在讨论从研究中得到的一些想法时仍会讲一些故事，不过我的目的是说明这些想法涉及的范围及其适用性。这些想法的涉及面非常广，包括美国联合航空公司的空难、爱德华·斯诺登披露的美国国家安全局秘密计划、琼斯镇惨案、成功对冲基金的决策程序等。此外，我还采访了一些企业的管理者。我希望可以帮助大家了解我们

所属群体的影响模式，了解它们对我们思想和决策的质量会产生什么效果。本书将探讨群体发挥影响的复杂过程，希望大家在读完本书后能慎重考虑别人的建议，不要高估共识的价值，也不要低估异议的价值。

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